格鲁夫给经理人的第一课 - 核心精华摘要
作者：安迪·格鲁夫 (Andrew S. Grove) | 前英特尔 CEO
格鲁夫通过一家“早餐店”的运作，揭示了生产管理的普适真理。无论是制造芯片、编写编译器还是通过招聘，其底层逻辑都是：构建、流程、组装、测试。
整个流程中耗时最长、最困难、最敏感或最昂贵的步骤（如煮蛋需要3分钟）。生产计划必须围绕此步骤倒推，通过**“时间互补”**(Time Offsets) 来安排其他步骤。
将任何生产过程视为“黑箱”。我们需要在黑箱上开“窗户”来监控。指标分为：先行指标（预测未来）、线性指标（进度监控）和趋势指标（历史对比）。
原则：在产品的价值最低时进行检测和修正。
与其在顾客盘子里发现坏蛋，不如在进货时就剔除。越晚发现问题，修正成本越高。
经理人的产出 = 他所管理组织的产出 + 他所影响的邻近组织的产出
经理人不是靠个人工作产出，而是靠团队。哪怕是仅仅提供知识的“技术型经理人”，其产出也是通过影响他人来实现的。
杠杆率 = 产出 / 投入
高杠杆活动包括：授权、培训、影响多人的决策、建立模型。经理人应专注于高杠杆活动，并减少负杠杆活动（如愁云惨雾、举棋不定）。
主要目的：互通信息与彼此学习。
频率：取决于下属对任务的熟练度（TRM）。
原则：这是下属的会议，由下属准备议程。经理人的角色是倾听、引导和教授。
经理人需主动利用日历进行“生产排程”，填补碎片时间。利用目标管理(MBO)：
1. 我要去哪里？（目标）
2. 我怎么知道我达标了？（关键结果）
随着组织扩大，必然演变成混合型组织：
1. 任务导向 (Mission-oriented)：如各分公司，强调对市场的快速反应（分权）。
2. 功能导向 (Functional)：如人力、财务、IT总部，强调规模经济和专业杠杆（集权）。
为了让混合组织运作，必须接受“双重报告”（矩阵管理）。一个人可能既向业务线的总经理汇报，也向职能线的总监汇报。这虽然增加了模糊性，但是必要的。
根据环境的CUA系数（复杂、不确定、模糊）和个人动机选择：
1. 自由市场（利己+低CUA）
2. 契约义务（团体利益+低CUA）
3. 文化价值观（团体利益+高CUA）- 最适合剧烈变化的环境。
绩效 = 能力 × 动机
当员工工作不力时，只有两种原因：要么是不会做（能力问题，需要培训），要么是不想做（动机问题，需要激励）。
没有一种最佳的管理风格，取决于下属的任务相关成熟度(TRM)：
低TRM → 结构化/指令式管理
中TRM → 沟通/情绪支持
高TRM → 监控/目标设定（最小干预）
要激发如下属运动员般的“自我实现”动力：
1. 建立竞争机制（让其与别人比，或与“秒表”比）。
2. 经理人扮演教练：不抢功、严厉指出错误、曾经也是好选手。
这是最高杠杆率的活动。目的是提升绩效。
原则：评估实际产出而非潜力。
流程：坦诚(Level)、倾听(Listen)、忘我(Leave yourself out)。
不要把培训外包给HR或外部机构。培训是极高杠杆率的活动（投入12小时，可能换回200小时的高效产出）。经理人必须亲自进行培训，因为你是最合适的榜样。